白酒生产企业是如何科学给你的产品定价的，TA决定了是否畅销，很多白酒生产企业发展举步维艰，原因是企业不会定价，相信你看完“大白之声”这一文，你会感激涕零的，因为你从来没有这样考虑过定价。

　　大白将通过突破传统的成本+利润这样的定价方式，为您提供如何跳脱出传统的定价方法，采用创新性的定价策略，提高公司的盈利能力。这两个大的方向给企业提供思路。

　　一家公司要想提高盈利，通常可以从三个方面入手，一是控制成本，二是提高销量，三是调整价格。这前两种我们很好理解，换一家价格更低的供应商，这就是在控制成本；加大广告投放和促销力度，这就是在提高销量。但是这第三种调整价格，很多商学院的课程告诉我们，调整价格通常是管理者最后万不得已的选择。为什么会这样呢？

　　主要有两方面原因，一方面，一提起调整价格，很多人都会引用经济学家亚当·斯密的理论，说价格是由“市场这只看不见的手”来决定的。也就是产品和服务的定价过程是自动的，不在任何人掌握之中。另一方面，很多人认为，调整价格会带来很大风险，因为可能带来一系列连锁反应，比如涨价之后，可能销量下降；降价之后，可能会亏本。但真的是这样吗？

　　定价应该是企业营销的核心战略，些说价格无法掌控的人，是把宏观经济学的理论错误地应用在了微观经济学里，“市场这只手”虽然看不见，但调整价格所带来的结果却是看得见摸得着的。还有，调整价格虽然会带来很大风险，但它带来的收益也是巨大的。没有哪种策略是没有风险的，重要的是，要正确使用合理的定价策略。

　　那么问题来了，什么样的定价策略才是合理的定价策略？我们该如何通过合理的定价策略，提高企业的盈利呢？

　　如果你是企业营销领域的专家，你最应该懂得除了营销策略外，还应该懂得包括新产品定价、价格折扣、优惠券策略等这些方法。否则你其他的营销方法再好，只能赚个欢乐，对销量并不能起直接作用。

　　1、企业在定价的时候，不能以成本为导向，不能以竞争对手为导向，而要以顾客为导向；2、好的定价策略，不是对所有顾客都是一个固定价格，而是要对不同的顾客制定不同的价格；3、价格是短时间内甩掉竞争对手，重新建立行业秩序的绝佳策略。

　　企业在定价的时候，不能以成本为导向，不能以竞争对手为导向，而要以顾客为导向，下面我们分别看下这些定价背后的利弊。

　　1、以成本为导向：所谓以成本为导向，就是商品的成本，加上你要赚得的利润，就是最终售价。比如，你的成本是1000块，正常利润率是20%，也就是赚200块，那最终售价就是，成本1000块加上利润200块，一共1200块钱。绝大多数企业用的都是这种定价法。企业选择这种定价法的理由，主要是它可以让企业稳赚不赔。你想啊，在商品的成本上叠加利润，这样每笔交易都能赚钱。但是这个理由经不起推敲。

　　为什么这么说呢？通常来说，随着商品的销量增加，成本是递减的，也就是卖得越多，成本越低。但是销量这事儿谁都没办法保证，只能是预估，如果实际销量低于预估销量，那成本就会比预估的要高，而且这种情况经常会发生。所以说，以成本为导向定价，不可能让企业稳赚不赔。

　　2、以竞争对手为导向：所谓以竞争对手为导向，就是在竞争对手价格的基础上，稍微做一些调整，或者干脆直接和竞争对手用一样的价格。比如，你的竞争对手卖100，你就卖99，或者干脆直接卖100。一般企业在进行战略定价时，会使用这种定价法。企业选择这种定价法的理由，主要是它看起来非常安全，不容易出错。

　　你想啊，你的价格跟着竞争对手走，对手涨价你就涨价，你就可以避免失去本该赚到的利润；对手降价你也跟着降价，你就可以避免丢掉本该属于你的市场份额。但是这个理由同样站不住脚。为什么这么说呢？因为它会让价格决策非常被动，定价工作就变成了跟着对手调整价格。

　　总之，无论是成本为导向，还是以竞争对手为导向，这两种定价方法都有问题。那么问题来了，我们究竟该如何制定价格呢？

　　3、以顾客为导向：什么意思呢？就是企业必须要知道，自己面对的是怎样的顾客群，这些顾客群有怎样的需求，有怎样的消费模式。

　　举个例子，就是生活必需品市场和奢侈品市场。比如，一条成本一百块的丝巾，我们该怎么定价。如果以成本为导向定价，那答案可能就是，卖两百块，有钱挣就行了。如果你的顾客买丝巾主要是作为生活必需品自己用，关注点在丝巾的质量好不好、耐不耐用上，那定价两百块还可以。但如果你的顾客主要是高端人群，消费能力很强，购买丝巾主要是为了彰显身份、或者是作为礼物送人，那么定价两百块很明显不够档次。

　　那为什么要以顾客为导向定价呢？理由有很多。最主要的一个是，以顾客为导向定价对应了一个事实，那就是顾客的消费正在从生活需求导向转变为价值导向。

　　什么意思呢？就是现在人们买东西，更多的是为满足内心体验，比如能不能让自己更漂亮、心情更好，或者更有身份等等，并不一定是生活上真的有多需要。那对商品的定价，就必然要考虑顾客的偏好、顾客的消费能力，以及商品带给顾客的心理体验。

　　那你可能会说，这个思路听起来也稀松平常啊。其实，它的价值远不止这些。以顾客为导向的定价思路，彻底改变了企业看待市场的角度。为什么这么说呢？你想啊，以前企业都是先生产商品，再给商品定个价格，然后再去找顾客。

　　但是现在不一样了，有了这个思路，企业就不再是拿着商品找顾客；而是看见顾客，然后再回过头来，看商品能带给顾客什么样的体验，满足顾客什么样的需求，然后，再来给商品制定价格。营销专家科特勒的那句名言：“营销，就是价格以产品为载体卖出去。”说的就是这个意思，卖出去的不是产品，而是价格。

　　好了，以上就是企业在定价的时候，不能以成本为导向，不能以竞争对手为导向，而要以顾客为导向。

　　那么问题来了，每个人的偏好和消费能力是不同的，同一件商品对于不同人的心理价格肯定也是不同的。那么面对这么多样的顾客，我们究竟该如何制定价格呢？

　　好的定价策略，不是对所有人都是一个固定价格，而是要对不同的顾客制定不同的价格。

　　什么是对不同的顾客制定不同的价格呢？用经济学家更直白的叫法，就是价格歧视。这里的歧视不是贬义词，而是一个中性词。

　　英国经济学家阿瑟·庇古就把价格歧视总结了三种基本形式，第一个是，按照顾客对商品的最大支付意愿定价，比如说拍卖市场；第二个是，按照顾客的购买数适当降价，比如说批发市场；第三个是，对不同的顾客群制定不同的价格，比如说公交车的学生卡和老人卡。大多数微观经济学教科书还在使用这三个基本形式，但是随着市场的发展和互联网技术的应用，实施价格歧视的方法也变得多种多样。

　　现在比较流行的定价策略有两个实施价格歧视的定价策略，也就是意愿定价和动态定价，我们一一来看。

　　1、意愿定价：通俗点说，就是你看着给吧。也就是不制定具体价格，让顾客根据自己的价值感受和支付意愿自由支付。这个策略听上去有些不切实际，你想啊，都看着给了，那还会有人付钱吗？顾客肯定是拿了就走啊。但是，有的时候这个策略却非常成功。

　　英国有一个名叫电台司令的乐队，以前他们的专辑都是通过线下渠道销售，经过发行商、经销商的层层分成，他们只能赚到很少的利润。再加上互联网对音乐行业的影响，越来越多的人听盗版，能赚到的钱就更少了。这时，他们就使用了意愿定价策略。怎么做的呢？就是把专辑直接放到网上，让粉丝随意下载，然后让他们根据自己的意愿来支付，想付多少就付多少，不付钱都可以。结果怎么样呢？结果整张专辑有超过180万人下载，其中40%的人付了钱，平均每个人支付了2.26美元，赚的钱比过去所有专辑加起来还要多。

　　除了电台司令他们音乐做得好，很明显，还有一个重要原因，就是意愿定价策略起了作用。那意愿定价策略究竟有哪些好处呢？主要有以下三个。

　　首先，是释放优质顾客的购买力。比如，以前一张专辑在货架上都是明码标价，粉丝都是按标价购买。但是现在不一样，对那些乐队的铁杆粉丝来说，现在就有可能多付一些，因为在他们心目中，这些歌带给他的体验就值这么多钱，甚至有人支付了100美元。这就释放了优质顾客的购买力。其次，是扩大消费群体，获取那些对价格比较敏感的顾客。比如，以前一张专辑定价是固定的，只有付得起钱的粉丝买，如果遇到对价格敏感的粉丝，可能还卖不出去。

　　但是现在不一样，这一部分对价格敏感的粉丝，下载之后随手付一点小钱就可以了。这就扩大了消费群体。还有，这个策略解决了营销中长久以来一直存在的一个问题。什么问题呢？以前企业和顾客之间，要么是顾客多付了钱，要么是企业赚得少了。但是现在不一样，顾客只需要按意愿自由支付，价格是自己定的，肯定是心理价格；企业也不用担心因为定价定得过高，而失去潜在顾客。

　　既然意愿定价策略这么好，那所有的行业都可以使用吗？当然不是。要使用意愿定价策略必须得满足三个条件。

　　首先你的商品要有比较强的体验性。就是顾客更关注购买商品后获得的感受，而不是他们要付多少钱。比如音乐、电影、图书就是这类商品。其次你的商品边际成本一定要低。边际成本就是你每多卖出一个商品，所增加的成本。比如音乐，虽然一首歌的制作成本很高，但是销售的时候成本就非常低，只需要复制一下就可以。还有，中欧体育最新地址你的商品要有顾客基础。在乐队的这个例子中，支付高价格的常常是那些铁杆粉丝，如果没有这么多粉丝，就很可能不会取得这么好的效果。

　　总之，意愿定价就是不制定具体价格，让顾客根据自己的价值感受和支付意愿自由支付。这种定价策略适合音乐、电影等边际成本非常低的商品。

　　这个不太适合酒类食品这种成本较高的产品，但一款新饮料上市前做市场调研，还是可以采用这种方式的。

　　那你可能会问了，这个定价虽然好，但是企业很被动啊。有没有什么定价策略，让企业可以主动设计价格，当然有。

　　2、动态定价策略：所谓动态定价，就是对市场进行分割，对不同的顾客群制定不同的价格。

　　举个例子，我们都知道，去银行贷款的时候，客户经理会让你先填写一张表，里面要填很多信息，包括性别、年龄、学历、婚姻状况、就职行业、收入状况等等。别小看这些信息，里面每一条都会成为客户的身份识别。比如，婚姻状况，就是客户生活状况是否稳定的标准，银行更倾向于认为已婚的客户生活更稳定；再比如就职行业、收入状况，就是客户是否有能力偿还贷款的标准，银行一般会给偿还能力强的客户提供更多的贷款额度。当然具体算法要比这个复杂得多。总之，银行就是通过分析这些客户的信息，然后制定不同的服务内容和服务价格。

　　要使用动态定价策略，还有一个必要条件，那就是拥有消费者大数据。那什么是消费者大数据呢？除了我们刚才说到的性别、年龄、就职行业、收入状况等信息，还包括购买历史、兴趣爱好、行为模式等等。所有的信息混杂成一张无比精准的消费者画像，就是对顾客的身份识别。有了这张画像，企业就能更深入地了解顾客。很多互联网巨头都掌握了海量的消费者人物画像。

　　我们来看一个例子，就是亚马逊公司。如果在五年前定义亚马逊这家公司，答案可能是一家电商网站，或者是一家云服务网站。但现在看来，这些答案都不准确。准确地说，亚马逊是一家发挥数据价值的数据公司。其中最重要的数据，就是顾客数据。我给你补充一个数据，据统计，2016年，亚马逊的顾客账户超过20亿个，这些数据分布在140万台服务器上，总量超过10亿GB。亚马逊就是通过分析这些客户的信息，制定不同的价格策略。

　　那你可能会说，同一个商品，不同的客户卖不同的价格，顾客不知道还好，知道了肯定不会再来了，这不就成了一锤子买卖。还有一种更隐秘的办法，就是对商品进行一些区分。比如把商品分为高、中、低三个档次，每种档次制定不同的价格，对应不同的顾客群。

　　举个我们身边的例子，苹果公司就根据存储大小把手机做成了几个版本。就拿2017年发布的iPhone8来说，市面上就有64G和256G两个版本，价格分别是5888元和7188元。64G一些人肯定是不够用，只能花高价去买256G的版本。除了存储容量版本不同，很多手机公司还会对处理器进行降频处理，就是在处理器上加一个装置，限制处理器的运算速度。目的不是为了节省成本，成本可能还会更高，因为多了一道工序。目的就是为了对市场进行分割，让买得起的用户去买处理器更快的手机，当然价格也更高一些。

　　除了手机行业，汽车行业就更是这样。一辆汽车就分了很多版本，什么旗舰版、运动版、舒适版、豪华版，其实百分之九十以上的功能都是一样的，只是在一些辅助功能上做了改动，比如多了个天窗，多了个导航，加个真皮座椅什么的。目的也是为了对市场进行分割。

　　好的定价策略，不是对所有人都是一个固定价格，而是要对不同的顾客制定不同的价格。用经济学家更直白的叫法，就是价格歧视。

　　价格战是短时间内甩掉竞争对手，重新建立行业秩序的绝佳策略。对于价格战，我们中国的创业者是再熟悉不过。最近几年，国内的创业热点，什么团购、外卖、网约车、共享单车，几乎所有领域，放眼望去都有价格战存在。不过，很多营销专家反对价格战，他们把价格战称为商战核武器，认为企业要尽量避免。主要理由是，企业只要参与价格战都会失利润，但是不参与又会损失销量。也就是一旦使用价格战，结果都是自杀式的。

　　价格战是短时间内甩掉竞争对手，重新建立行业秩序的绝佳策略。我们来看一个例子，就是上个世纪90年代中国的彩电行业。当时国内的彩电品牌非常多，光国产的就130个，这些品牌几乎是清一色的地方国企，在地方保护和政府补贴下，只能算得上勉强生存。进口彩电呢，品牌数量虽然不多，但是销量却占了全国市场的64%，而且占的还是高端市场。何况，到了1995年底，彩电的进口关税还下降了15%，进口彩电就更便宜了。当时就有人预测，再这样下去，几乎所有的国产品牌都会出局。

　　在这样的情况下，国产品牌长虹发动了一场价格战，核心措施就是降价。过程我们就不说了，结果就是，生产效率低的企业被淘汰，130个国产品牌只剩下42个；进口品牌没参与价格战，市场占有率下降了三分之一。再来看价格战之后的长虹，整体市场份额翻了整整一倍，占国产彩电销量的一半还多。

　　那你可能会奇怪，看上去价格战是亏本的买卖，为什么还会给企业带来效益呢？主要有以下三个原因。

　　首先，企业充分利用了规模效应。就是在价格战的过程中，随着销量的上升，企业成本会不断降低，甚至有可能抵消掉降价损失的利润，那企业发动价格战的成本就会变得非常低。就拿彩电行业来说，生产几万台和生产一百万台的成本天差地别。

　　其次，企业充分计算了盈亏平衡点。盈亏平衡点就是企业盈利和亏损的临界点，如果企业的成本和收益，刚好处于盈亏平衡点上，那企业就是不赚不赔。要想发动一场成功的价格战，企业就需要把价格设定在对手的盈亏平衡点以下，自己的盈亏平衡点以上。这就让竞争对手左右为难，参与价格战也不是，不参与更不是。参与就亏损，不参与就损失市场。

　　还有就是，价格战让市场需求出现了新的增量。比如长虹的例子，价格战之前每年只能卖一千万台，价格战之后，一年能卖接近两千万台，市场容量整整增加了一倍。再举个我们身边的例子，就是滴滴和快的网约车大战。在价格战之前，我们出门是很少用打车软件的，甚至很多人都没这个概念。但是网约车行业价格战之后，打车软件的用户数量指数级的增长。

　　不过还有一个问题，就是什么样的行业和企业可以发动价格战呢？价格战不是所有行业都能用的，要发动价格战还需要两个条件。

　　首先，发动价格战的行业，商品或服务标准化程度要很高。如果是一个高度差异化的产品，那顾客就不太愿意从一个品牌转向另一个品牌。当一个行业变得标准化，很难有进一步的创新时，价格战就比较容易发生。

　　其次，发动价格战的行业，还要有很高的利润率。企业利润高了，也就有比较大的降价空间来发动价格战。为什么中国经常在国际市场上发动价格战。因为中国有成本优势。对于中国制造商来说，国际市场很多行业都是高利润行业。

　　说到这里，关于价格战的内容就说完了。那你可能会问，这个例子都是上个世纪的了，而且现在长虹公司也不像以前那么成功了，对于价格战的观点还适用吗？答案是，依然适用。

　　我给你随便举个例子，就是2017年的共享单车大战。共享单车我们都很熟悉，竞争也是很激烈。据统计，2016年底全国一共有一百多个共享单车品牌，市场格局和我们说的长虹的例子差不多。都是品牌众多，而大多数品牌单车覆盖少、定位不准确、骑行体验差。经常会有离家五百米、离最近的共享单车一千米的情况。

　　从2017年初，共享单车行业就连续爆发了几轮价格战，发各种体验卡、免费券，甚至直接送红包。几轮价格战之后，我们再来看2017年末的共享单车行业，只剩下摩拜和ofo两家独大，根据猎豹智库的统计，这两家客户渗透率之和达到了88.9%。可以说，摩拜和ofo就是通过价格战，用短短一年时间，占据了大部分市场的。

　　最后补充说明：如果你的产品不能采取价格策略取胜，首先考虑的是，你的产品生产产能是不是基于生产技术的提升，有没有优化的可能，从中找到突破口，建立标准化的生产流程，如果采取价格策略之后卖的越多亏的越多，说明你在这个环节出现了问题，尤其是西藏青海甘肃这些地方的生产企业，应该走出去多和南方的生产企业多沟通。

　　大白之声主编大白，致力于生产企业的研究与发展，关于定价这块的内容其实不仅适用于白酒行业，更适合例如大健康产品、营养食品、饮料、药品等，大白就曾为多加企业完成了价格策略的定制，让企业产品异军突起，赢得市场，但前提必须企业已经建立完成了标准化生产体系，欢迎生产企业关注大白，用心做事的企业人一切都可成为可能，让我们一起成为终身学习者。#白酒厂家#

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