10月21日，2019年复旦管理学论坛暨复旦管理学奖励基金会颁奖典礼在上海举行，小米科技CEO雷军荣获了2019年复旦企业管理杰出贡献奖。

　　在颁奖典礼上，雷军总结了小米创立9年以来不同寻常的管理之道，去管理、去KPI、去title，成就了今天的小米，希望小米的管理模式能够带给你一些启发。

　　9年前，小米只有10多个人，1000万人民币注册资本，9年后小米有两万四千名员工，进入世界五百强位列468名，成为史上最年轻的五百强企业。

　　创业九年成为世界五百强，小米可以说是人类商业史上的一个重要里程碑，小米9年，我最核心的管理思想其实是：不要过度管理一个创业公司，简化管理，甚至不需要管理。

　　2.去KPI。简单机械的KPI制度不可行，真正的KPI应该和企业的使命和价值观紧密相连。

　　3.去title。坚持扁平化，在相对平等的氛围里面，每一个业务单元都具备非常强的主动性。

　　2. 有高度的责任心。即使没有外部激励，责任心能够确保他把每一个动作执行到位。

　　创业成功最重要的因素是什么？最重要的是团队，其次才是产品，有好的团队才有可能做出好产品。

　　我们常开玩笑说不是找不到人才，其实归根究底是企业下的功夫不够。有个成语叫三顾茅庐，而在今天，为了招募人才三十次顾茅庐都不为过。

　　几年前，小米刚起步时，创始人团队轮番上阵和应聘者面谈，有时一聊就近10小时，直到我们认为的优秀人员答应加盟小米为止。

　　找人才是创始人最重要的工作，小米创办的第一年，有80%的时间在面试，曾经在寻找一个关键技术人员的时候，核心团队在三个月时间里面跟他谈了十几次，每一次持续四、五个小时甚至十个小时之久。

　　一个好的工程师不是顶10个，是顶100个。所以，在核心工程师上面，一定要不惜血本去找，千万不要想偷懒只用培养大学生的方法去做。

　　最好的人本身有很强的驱动力，只要把他放到他喜欢的事情上，让他自己有玩的心态，他才能真正做出一些事情，打动他自己，才能打动别人。所以今天我们很多的工程师，都是在边玩边创新。

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　　初创企业、快速变化的企业里面想管好人，首先要找对人，有能力、有高度的责任心和高度的自驱力，找到这样的人以后，即便管理稍微弱一些，也完全没有问题。

　　我管了三十多年企业，最核心的问题就是业务线变长和事业部变多后，CEO用报表（KPI）来管公司，但眼前的报表并不意味着长期的竞争力。我曾非常崇拜、年轻时反复学习研究的企业索尼，就是被事业部和KPI这两个概念坑了。

　　初创业时，我们就建立了一个很重要的概念“和用户交朋友，把用户变成朋友”。有谁敢把用户当朋友吗？有句话是说无商不奸，如果是奸商，又怎么能够把用户当朋友，用户自己也是不愿意的。这个说法提起来很简单，做起来却很难。

　　在这一点上小米下了很大的功夫，上市之前经过董事会和所有股东的反复交流、沟通，确定小米要坚持做感动人心、价格厚道的好产品，规定今生今世小米经营的硬件综合净利润率永远不超过5%，如果超过5%，我们把多赚的钱全部退给消费者。

　　去年整个小米是1749亿人民币的营收规模，我们硬件利润恰好只有1%左右。每一个消费者买小米产品的时候，就收到一个承诺，小米做这样的产品，只赚一两个点的利润。因为只有这样持续坚持，我们才有机会获得消费者无保留的信任，整个小米的商业逻辑才比较流畅。

　　为了获得用户无保留的信任，我们曾定了一个更可怕的要求，叫零市场费用。在小米创立的前五年，我们几乎没有做过广告，没有请过公关公司，也几乎没有发过公关稿。

　　可能很多人说雷总是不是你们没钱，其实在2014年小米的估值已经达到了创纪录的450亿美元，我们当时的营业额也在小一千亿人民币的规模上。这么做，我们只是想验证一个最重要的内容，就是如果你的产品好，用户口口相传是能够帮助你抵达足够多的用户。

　　所以小米真正的KPI就是我们怎么能够超越用户的预期，让用户愿意口口相传，让用户成为粉丝，让用户无保留的信任，让用户给他的朋友推荐。

　　当所有人的工作全部围绕这一点展开的时候，就会发现原有的流程、很多审批、很多层级都消失了。正是这样的管理模式，使小米拥有了互联网的工具、手段和思维，具备了非常高效和极为扁平化的管理。

　　总的来说，在管理过程中一定要忘掉KPI，去KPI，因为业务的本质是为用户提供价值，但试图把它简化成KPI的时候就会发现，无论怎么描述，都很难找到准确量化的方向。执行简单机械的KPI制度，很容易掉入过度管理的深渊。

　　就是扁平化管理，我们都给一个title叫工程师，因为如果叫总监，可能另外一个人跟他差不多能干的人就想要一个经理或总监，那整个办公室全都是总监了，但如果是工程师，大家都是工程师，就能容纳更多能干的人。

　　因此，小米在很长时间里面是没有级别的，而且到今天为止作为一个两万多人的企业，小米集团副总裁以上的管理者只有十三四个人。

　　基于这样一种管理氛围，我们创业了九年时间，有时候我们想提拔个别做的非常出色的同事们担任管理岗位的时候，他们都说不需要，现在这样更好。

　　说到底，团队的激励就是一个“爽”字。让员工爽就好，不要追求什么条条框框，也不要生搬硬套。

　　管理者能不能真的把姿态放得更低一点，去跟你的员工打成一片，听听他们到底想怎么爽，怎么给予他们参与感、成就感，怎么给予他们足够的激励。无外乎就是爽，员工爽，他就会自我燃烧。

　　创办小米的时候，我的心态是很平和、很开放的。在做小米之前，我做过20年企业，也是天使投资人之一，不缺钱不缺名。不管大家相信不相信，我做小米是梦想驱动的，想做一个足够伟大的公司，一件足够伟大的事情，所以在这种时候，从合伙人到我们核心员工，都给了足够的利益上的保证、授权和尊重。

　　让人爽的这个问题，每个企业都能想明白，主要是看你舍得不舍得的问题。今天人才竞争这么激烈，没有足够的利益驱动，纯粹讲兄弟感情的线、结语

　　现在或者去年上市之后，我们在重新思考作为一个公众公司，我们怎么使公司变的更平稳更可控，更安全，而且更具备创新和增长性，怎么把小米作为一个创业公司所获得的管理经验跟成熟的管理经验相融合，然后进行全面的管理提升。因为在今天两万多人的企业里面，如果还坚持我们九年前提的这些思想，有一些适用，有一些已经不适用了，需要全面改进，所以小米目前正处在一个管理全面提升的阶段。